pourquoi les entreprises robustes séparent le stratégique, le tactique et le balistique ?

J'ai appris il y a quelques années que le dirigeant omnipotent et omniscient façon Napoléon constitue le mythe cultuel français.

Outre ce que je pense de l'époque napoléonienne, à mesure que l'environnement se complexifie cette approche n'est pas robuste: un navigateur de course au large en solitaire qui attrape la grippe la veille de son départ c'est 5 millions d'euros de perte sèche.

Jusque dans les années 80, en course au large en équipage, on concentrait sous la même casquette le stratège météo, le régleur de voile et le barreur. Depuis les années 2000, les meilleurs ont compris que ce sont trois talents très différents qui ont rigoureusement la même valeur mais qu'il est difficile de loger dans le même cerveau.

- La stratégie nécessite d'aller chercher beaucoup de données, d'envisager plusieurs scénarii, d'être très systématique, très calculateur.

- La tactique demande de faire des choix rapides pour s'adapter à l'environnement immédiat: ouvrir les voiles ou ajuster le cap en tenant compte d'un concurrent.

- La balistique en voile c'est tenir la barre. Ça demande une extrême concentration, beaucoup de sensibilité aux changements de pression sur le safran.

Il n'est pas rare qu'un cadre dirigeant d'entreprise cumule 2 de ces 3 compétences, les 3 je n'ai pas encore croisé : quand le chef concentre les pouvoirs stratégique, tactique et balistique, ses chances de succès à long terme sont certainement minces.

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En cette période de vendredi noir, plutôt que de faire marcher l'industrie chinoise, offrez vous des perspectives et réserver dès à présent votre créneau pour le printemps 2026. Mettez juste en commentaire: "peux-tu me donner plus d'informations ?"